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干货丨创业公司用人启示

逗维空间 2018-03-30

对于所有创业者来说,想打造一支能够依靠的创业团队绝非易事,能否选对人直接关系到公司的生死存亡。


在组建团队的过程中,招人、裁人、留人都是创业者不可回避的话题。创业公司如何才能招到并留住优秀的人才?怎样裁掉不合适的员工?团队内部的矛盾如何解决?


透过现象看本质,创业团队才能发现自己的问题。



创业者A:我经常被求职者“放鸽子”


很多创业公司经常会被求职者“放鸽子”,有的人通过面试后又不来了,还有的人工作一两天后就离职了。招聘的时候需要注意了:


1.招聘前不要夸大公司实力,不能包装过度

一些团队过度包装自己,将公司的行业前景和可塑性描绘的非常好,同时拔高团队水平,夸大创始人背景,甚至会营造出公司已经超越早期阶段的感觉,这时求职者会觉得这家公司极具吸引力,积极面试。但是到后期,当他发现公司的硬实力和宣传不匹配时,心里就会动摇。


面对这种情况,创业团队需要尽量把原来宣传的东西做一个分解,陈述短期内可以为求职者兑现的东西,包括公司现状和预期目标、双方的利益共同点、公司的几个快速成长点。在大部分情况下,职业经理人或者具备一定分析能力的人在听完你的陈述之后,会对你产生一种信任,选择相信你。



2.面试官一定要专业

面试官需要有良好的口头表达能力和较高的情商,保证与求职者沟通顺畅,也能够帮助求职者从一个比较生疏的环境向一个比较熟悉的环境过渡。


组建小团队或早期团队,CEO 要尽可能亲自面试,亲自描述公司的战略方向。在这种情况下,求职者会觉得受到了重视,相信公司能够带给自己一些实在的东西,从而愿意入职。


要让新人在入职第一天体验到规范的人力管理过程,给予新员工一定的关怀。入职后的第一个月持续观察他,把新员工当作种子选手来培养。一方面可以让新员工觉得受到关注,另一方面也可以借助新人视角观察整个团队,发现被大家忽视的问题。可以让新员工在尚未被团队同化之前,就公司的问题提出建议。



创业者B:我要不要把员工都裁掉?


Q:公司是从工作室转型来的,我和员工的关系更像家长和家庭成员。他们执行能力尚可,但业务能力不强,迟迟做不出好产品,我又不想把大家都裁掉,很纠结。

首先要明白,你不是他们的家长。在家里,不管孩子有什么问题,家长都要管到底。但公司不同,公司面临适者生存的法则。你是要让团队生存下去的创始人,你对团队负责,不对个人负责。

现在团队事业发展受阻,留住他们不一定就是负责任。如果长期雇佣不合适的人,不仅会耽误公司的生存周期,也会耽误员工的职业生涯。


公司在发展的不同阶段,对人才的要求是不一样的,要在不同阶段找能够产生不同价值的人。创业公司起步的时候可以招执行力强的人,业务有所发展了之后可以招业务能力好的人。


创始人在创业过程中一定要让团队成员知道,没有产出就没有结果,大家需要承担没有结果的代价。


如果要解雇所有成员或者整个部门,那就一次性地让他们全部离开。隔一段时间辞退一个,没有意义,你让其中一个走,其他人马上就知道了。


公司在劳动合同、规章制度、考核机制等方面要尽量保护自己,一旦未来出现问题,尽可能在前期补救。辞退员工的过程,第一讲人情,第二讲法理。



创业者 C :创始成员不合适了


Q:我们是一家已经走到 B 轮的公司,几个有股份的创始成员已经成为中层领导。但在他们之中,有些人的能力跟不上了,些人对工作开始懈怠。老板很讲义气,不愿辞退他们。公司里有很多“ 90 后”,他们跟中层的沟通不是很好,导致公司有些矛盾,流动性很大。

分析:公司目前有股权设计和人员结构两方面问题。

1.股权设计

创业团队必须制定好成熟的退出机制,否则将来会非常麻烦。现在很多求职者并不看重创业团队的股权、期权,每个月的工资给到位就可以了。所以公司创始人在建立团队的时候,可以利用这一心态,分两步走,先用丰厚的报酬吸引人才,一段时间之后,伴随着公司的发展和对人才的考察,再和他谈期权或者股权的问题。


2.人员结构

老板讲义气,不愿意开掉能力跟不上的中层,中层可能为了让老板高兴,事事都跟着老板的意思走。


可以适当的挑选一些有潜力的九零后进入中层,让他们去改变现状。“ 90 后”可能没有“ 70 后”、“ 80 后”那么强的责任心,但他们需要实现自我价值,如果实现不了,他们肯定会选择离开。如果想要在此时优化团队,很可能要重新储备一批人,让新鲜血液对目前的情况产生积极冲击。


创业者 D :老板焦虑了怎么办?


Q:我是一家公司的合伙人,我们老板经常否定下属提出的想法和方案,即便是修改过的方案,他也依然会觉得不行,这点让大家很不解。另外,老板有时也会焦虑,作为合伙人,老板焦虑的时候我可以做些什么?

分析:面对这样的老板,你可以尝试准备两到三种解决方案。如果第一个方案被否了,你就请老板描述他要的东西,然后你做风险评估,把可能想到的问题都说出来,同时自己做好应对预案。

如果真的出了风险,你就可以和跟老板说:“我按照您的方法做了,但还是出了问题,但我又想了新的解决方案。”可能这个方案还是被他否了,没关系,继续请老板提出建议,按他的方式做,继续完善解决方案,帮助老板试错,要让老板知道你有正确的引导方式。


作为公司的合伙人,可以帮助老板缓解焦虑,跟老板一起去户外,换个环境,放松身心,调整心态。公司发展时间长了,很多东西都固化了,包括老板在内的所有人已经形成了各自固定的思维模式,要帮助老板慢慢的调整。




创业者 E :如何招到合适的人才


1.项目创立第一年,创始人亲自招聘

早期创业团队基本都不会雇资深 HR ,即便雇了,老板也会觉得 HR 的工作不饱和。所以大部分创业公司都是让前台或者行政去招人。可是他们能向求职者说清楚你们公司的战略规划吗?不能。所以创始人一定要把招聘的工作从行政部门剥离出来。


2.合理利用人才

考察一个人的时候,除了看能力,还要看他的求职动机跟公司现阶段的需求能否匹配。不是所有人的注意力都在钱上,一定要搞清楚他为什么来,有的人是为了钱,有的人是为了进入这个行业,还有的人则是看中了公司,想跟着创始人一块干。


现在很多求职者都是年轻的“ 95 后”,他们进入公司后会觉得其他人年龄大,与自己有代沟,缺乏理解。想要留住他们,让他们在公司长期发展,必须依靠专业的工作、丰富的资源和渠道等具有吸引力的东西,单纯的想锁住他们、控制他们是没有意义的。


而很多职业经理人在大公司已经升到了主管位置,对市场有新想法,苦于大公司里无法推进实施。这类人想利用有限的时间和机会成本尝试一下,又因为有家庭需要照顾,不敢舍弃一切创业,所以会选择一家创业公司施展自己的抱负。

你可以让他负责一个产品或者项目,可以直接和你或者 COO 、CTO 沟通,你可以分阶段的给他设定短期目标,并且让他明白他是这个项目的主导者,这些工作和目标不是你强迫他去做的。


创始人只有用这样的方式才能留住真正合适的人才。


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