看点│创业者特爱招“和自己很像”的人，对还是错？

而对于创业团队来说，创始人在招人时总免不了会优先选择和自己相似的人，降低不确定的风险，但这样到底是对是错？

让团队获得内在驱动力

 看起来像是为理想讴歌，但事实正是如此。在创业初期，想与你同行的人，或许真的没那么在乎钱，而人的内在驱动力也并不完全源于物质。美国心理学家Daniel Pink 把这种自我驱动力，叫Motivation 3.0。

传统认识里，人类行为有两种驱动力：

第一种是生物性驱动力，这是人类想尽一切办法生存下来的动力。

第二种来自外在动机，即寻求奖励，避免惩罚的动力。

除此而外，人类行为还有第三种驱动力，其来自于内在动机，即我们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，通过自己以及我们的世界做得更好的内在需求。

与大多数企业不同，世界著名咖啡连锁星巴克从不强调投资回报，他们强调快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。星巴克创造了一种平等快乐工作团队合作文化，一种平等合作、相互尊重的快乐而不是唯金钱为上的团队文化也由此形成。

创始人都喜欢“mini-me”式人才

几乎每一个创业者都清楚团队想要多元化，必须要拥有“互补”基因，但众多事实和例子显示，创始人在最初打造团队时，那些性格以及行事作风上与自己更相似的人（即mini-me式人才）通常能更快获得认可。

相似的人往往更容易获得彼此的信任，这无可厚非。但如果想要让事业存活更久，那么突破“心理舒适”绝对必要。

在创立初期，从1人团队发展到5个人的团队，创始人可以通过自有资源链完成初始团队的建立，然而，团队从5人发展至10人、甚至20人过程，通常会异常艰难。不仅需要创始人专注于提升自身的技能、经验和知识，同时更需要懂得如何找到一批出色的高绩效团队成员。长期思维将有助的于发展业务，而尽早接受差异化人才有助于快速建立一个多样化且积极的团队。

这其中，需要的是深入了解每个人的优点和缺点。了解细微差别有助于有效地指导团队成员，并且预知各种潜在问题。了解团队同时意味着了解每个人适合且喜欢的工作方式，并寻找到责任的平衡。

让1+1大于2

一旦设定了角色和职责，便要确保所有内容的相关性以及一致性，确认所有人的整体目标。确保团队能够专注于那些对业务成功产生真正影响的任务。

当然，找到正确的时机并不容易。“真正的任务”意味着团队需要具有敏锐的焦点洞察力和执行能力，而团队负责人也要定期发现问题，并不断询问自己，这样做是否能够提升团队的绩效？是否能够推动我们的目标？

团队负责人同样需要关注员工的成就并对成功加以庆祝，但关注需要有侧重点，如果一个销售人员做了很好的销售，不要只关注销售，而需要关注实现销售目标的一系列链条工作，包括技术团队对产品的构建，以及有助于营销成功的链条。

别小看入职培训

对于很多创业公司来说，因为团队规模不大，因此招募新员工后入职的过程简化为“打招呼”与自我介绍，但其实应该远不止与此。

入职培训有能力彻底改变员工的融入，参与和绩效。数据显示，如果经历过规范化的入职培训、三分之二的员工更有可能在公司工作三年以上。