双十一别忙着剁手！向马云爸爸学点企业的用人之道吧

阿里巴巴继续打造着商业神话，剥开其闪耀的光环，人们对它的招聘、员工晋升等公司运营细节似乎更感兴趣。有篇文章这样说到：到小公司学技能，到大公司学制度。今天将为大家揭开阿里巴巴的晋升、层级和培训体系，让你看到一个真实的阿里。

马云是怎么看招聘的？

千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。

在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。

阿里招人流程是什么样的？

招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。

很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。

任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。 

阿里巴巴层级怎么设置？

P序列=技术岗

M序列=管理岗

阿里巴巴有两套人才发展体系：

一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。

另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。

这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序，列员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。

在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。

阿里巴巴内部怎么晋升？

1. 晋升资格，上年度KPI达3.75；

2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你；

3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】；

4. 晋升委员会投票。

P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。

阿里巴巴培训体系长什么样？

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。

因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。

1新人培训—“百年阿里”面向全集团所有新进员工

从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。

以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。

2专业培训—运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂

（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。

（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。

（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。

（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。

3管理者学习—行动学习：管理三板斧、侠客行、湖畔学院

（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习

以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）

（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养

分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。

（3）面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养

以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。

4阿里学习平台—为全体阿里人提供内部学习和交流平台

在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。

因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。

阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。

管理三板斧到底是什么？

第一板斧：揪头发（锻炼管理者的眼界）

一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。

1开阔眼界

做行业历史与发展趋势的分析；

做竞争对手的数据整理与竞争分析；

做产品及业务的详细规划与发展分析。

2训练内心

一是寻找管理者内心的力量，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验。

二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通。

三是更高级别管理者的参与支持与资源支持。

四是愿赌服输，按照事先的约定来做。

3超越伯乐

首先是后备军机制。

其次是管理者的专业管理培训。

最后就是允许人才一定的流动。

作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。

第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀）

第一面镜子：心镜——做自己的镜子

第二面镜子：镜观——做别人的镜子

做镜子，首先需要的是聆听，其次需要的是同理心，还需要的是共情。

第三面镜子：镜像——以别人为镜子

以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。

第三板斧：闻味道（修行一个人的心力）

1我们彼此互为土壤，互为空气

2管理者需要“简单信任”

3散发你的味道